建筑企业由于工程项目结构复杂、施工周期长、不确定因素多，成本控制较为困难。早在20世纪80年代中期实施云南鲁布革水电站项目时，建筑行业就开始推广目标成本管理。由于目标成本管理是一项系统工程，需要设计、采购、技术、施工、物供等多部门协作完成；加上建设项目的物料清单、工艺线路是动态的，且数据量大，各职能部门之间信息脱节、数据口径不一致，就很难实时、动态、全面地反映成本信息，容易造成目标成本失控。现在许多建筑企业正在推广实施或准备实施企业资源计划（ERP），这为目标成本管理提供了一个良好的平台。然而现代建设施工模式的发展方向是建筑工业化，使建筑企业功能向专业化方向发展，对其上下游企业的依赖性不断加强。ERP是面向企业内部系统的，其环境下的目标成本管理仅局限在建筑企业内部的成本控制，无法顺应建筑工业化的发展方向。顺应建筑工业化这一发展方向的将是基于供需链的目标成本管理。本文根据建设工程供需链目标成本管理的特点，提出建设工程供需链目标成本管理的管理，并论述了建设工程供需链目标成本管理的体系结构。
　　建设工程供需链目标成本管理的特点
　　建设工程供需链是以建筑企业为核心，由原材料供应商、配套设备供应商、中间商和业主集合而成的供需系统。目前建设工程供需链的研究还不多，尚处于探索和借鉴其他行业经验目标成本管理的阶段。作者认为，以建设工程供需链为平台的目标成本管理与ERP下的目标成本管理相比具有以下特点：
　　（1）根据建设产品结构树，将单个建筑产品目标逐层分解到各原材料、配套设备供应商和中间产品协作企业。
　　（2）建筑企业要联合供应商、设计院所、质检与监理（咨询）、业主等，建立一个跨企业的的设计团队，来挖掘成本降低的潜力。
　　（3）通过供需双方协同运作，步调一致地进行施工，保证各节点企业既能满足建设产品竣工交付的同时，又保证目标成本的实现。
　　建设工程供需链目标成本管理体系的构建
　　建设工程供需链目标成本管理是指以业主需求为导向，在单个建筑产品经营报价的基础上，扣除目标利润及税金，设定单个建筑产品成本目标，希冀建设工程供需链各节点企业通过供需协同达成目标的战略性成本管理活动。建设工程供需链目标成本管理的基本框架如图1所示。
　　建设工程供需链目标成本管理体系
　　合同谈判阶段的建设工程供需链目标成本规划
　　由于建设工程承包是合同（通过公开招投标与谈判，以直接中标或OM、BT、bot、BOO、BLT等承包方式获得）生产，没有合同，建筑企业也就不能生存下去。因此在经营报价阶段，要赢得合同，首先要全面了解业主的资金、信誉、以往与哪个承包商进行过合作、后续滚动项目的预测、需要建设项目的紧迫程度、最易接受的付款方式等；其次应当尽可能了解竞争对手的情况，分析其优势、缺陷、常用的经营方式，以便取长补短，做到知己知彼，报出一个高水平的价格。
　　在经营明细报价的基础上扣除企业的目标利润及税金，就是单个建筑产品目标。根据业主的要求，经过母型建筑产品转换，利用产品结构树，层层分解、细化目标成本，直至每个子目标成本由建设工程供需链的一个节点企业承担，并以此明确建设工程供需链各节点企业的成本控制责任和评估建设工程供需链各节点企业的绩效。分解形成的多层次目标成本树如图2所示。
　　建筑企业将业主的功能、技术与质量要求、图纸、图表、材料设备清单、周期等信息传递给相关的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商），以便他们对技术及工艺难度、生产（施工）周期安排等做出正确的判断。对于在合同（规定或规格）要求水平下无法达成目标成本的，应实行跨组织的成本调查，供应商、制造商、分包商乃至业主相互沟通，共同确定能否通过改变原先的结构设计或设备规格，提高建筑产品的环保、使用等性能指标，降低能耗，降低设备配置，简化内部装饰要求等，来显著降低成本。
　　合同执行期的建设工程供需链目标成本控制
　　建设项目承包合同签订后，建设工程供需链各节点企业根据报价时的资料，进行详细的生产（施工）设计，当供应商发现自己无法实现既定的目标成本时，可以与制造商通过协商，在不影响最终建筑产品功能的前提下，降低相关原料及配套设备的质量和功能水平；或者通过采用先进的生产工艺来减少工时消耗、能源消耗、降低工装设备费用和场地费用，同时多采用标准件，提高材料的利用率，降低材料消耗，从而使供应商在既定的目标成本水平上能够获得足够的利润。
　　建筑产品的整个生命周期中，不仅生产过程的耗费巨大，而且使用过程中要消耗能源（甚至污染环境）、经常维修、建后保修等过程也很复杂。其间后续成本的发生直接关系到建设工程供需链各节点企业的信誉和业主的利益。一个建筑产品如果由于某种原因，使用维修、后期保障费用很大，即使它的造价很低（如湖北黄石长江大桥刚建成7年就报废和湖南湘西凤大公路堤溪段沱江大桥历时4年尚未建成就坍塌等等）也是不值得的。因此，应将全生命周期成本作为目标成本决策的重要依据。
　　全生命周期成本可用下式表示：
　　LCC＝C1＋C2＋C3＋C4＋C5
　　式中：LCC为全生命周期成本；C1为设计目标成本；C2为生产（施工）目标成本；C3为物流目标成本；C4为使用目标成本；C5为回用（这里指加固改建或平移、加高接长）废弃目标成本。
　　实践证明，全生命周期成本在很大程度上取决于最初的建筑产品生产（施工）设计。在建筑设计中，不仅要达到设定的使用功能目标成本，必要时还应设定相应的使用目标成本与回用目标成本，充分考虑建筑产品的可制造（施工）性、可装配性、可维修性、可靠性等，减少整个生命周期内的成本发生。
　　建筑产品进入施工阶段，建设工程供需链有必要运用ERP、EDI等来控制各节点企业的生产（施工）进度、提前期、库存和在制品。特别是钢材、混凝土供应商和专业施工（劳务）分包商，要根据建筑企业的施工生产情况及时补货（实施专业工序节点衔接和安排劳动力）。通常在一周内，确定建筑企业对钢材、混凝土、劳动力的需要量和专业节点工序衔接，并以这个量来控制钢材、混凝土的供应、专业节点工序衔接和劳动力安排。各节点企业实时定期的提供公开的成本报表，监控成本数据的变动情况，以便预防无效成本的循环发生。同时，在成本控制过程中要不断进行成本改进、减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、缩短施工（生产）时间等改善目标成本。
　　合同执行完毕后的建设工程供需链目标成本分析
　　成本分析是将实际成本核算的结果与设定的目标成本进行分析比较，找出成本差异发生的原因，及时纠正偏差，并反馈成本信息。同时将成本数据按类别归入历史成本数据库，作为下一次制定目标成本的依据。目标成本分析与反馈不应该只是事后的，因为发生偏差使其损失和危害已经造成，往往难以补偿。建筑企业应建立实时分析与评价各节点企业绩效的系统，正确分辨各节点企业对整个建设工程供需链获利过程中所做出的贡献。
　　面临的问题及对策
　　未来10年，随着上海世博会、天津滨海新区、成都和重庆设立新特区、广州（哈尔滨）办亚、核电战略、南水北调、东北振兴、港澳泛珠三角一体化、长三角一体化、西部开发、全国城镇化进程的不断加快和铁路、公路、港口、轨道交通等公用事业投资管理体制的改革全面展开，这期间各种配套项目、大型标志工程还要投入数十万亿元人民币，即将形成我国建筑业发展的又一鼎盛时期，符合了供需链的管理原理，初步具备了实施基于供需链的目标成本管理的条件。
　　由于目前我国的整体建筑施工管理水平大致相当于国际20世纪80年代末、90年代初的水平，即建筑工程承包经营模式处于由传统的“工程施工承包”向现代化的“建设项目总承包（EPC、PMC）”、施工作业模式也由传统的手工人海作业向建筑工业化大生产过渡的阶段，作者认为建设工程供需链目标成本管理的实施面临以下问题：
　　（1）建筑企业外包、外协的比例不够，不利于核心能力的培养和专业化协作效益的发挥，供需链目标成本管理的作用尚未显现。
　　（2）建筑企业与原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）之间的关系相对独立，并没有真正形成战略伙伴关系，还是停留在短期的简单的供需关系上，使得建筑企业难以联合原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）挖掘成本降低的潜力。
　　（3）信息及通信技术落后，建筑企业实施电子商务还处于起步阶段，只是建立了自己的企业网站，提供简单的企业信息，还不能将原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主等联系起来，无法实时、动态监控目标成本的达成。
　　解决以上问题是建设工程供需链目标成本管理实施的前提：
　　（1）建筑企业必须集中有限的人力、物力、财力培养其承接建设项目总承包，着力发展（实施）建筑工业化、专业化大生产，并完成管理建设项目总承包实施的核心能力；同时，将外包、外协上升为企业发展的全局的角度（当然我国最高权力机关对困绕建筑业发展的现行建筑管理法规也要作出及时、相应的立法调整），对企业间的合作做战略性层面的运作。
　　（2）建筑企业必须建立一套系统的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主评价指标体系和与之相适应的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主管理体制，精心挑选少量的原材料及配套设备供应商（专业施工或劳务分包商）、业主，与之建立稳定的合作伙伴关系。
　　（3）建筑企业必须加强对信息化资金的投入，整体规划、分步实施，加强本土化具有自主知识产权建筑技术、专利、工法、工艺的开发，同时推进电子商务。
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