摘要：伴随着电力改革的进一步推进，送变电工程项目市场竞争日益激烈，各送变电施工企业需强化成本控制意识，以此提高企业竞争力。文章认真总结了目前送变电工程项目在成本控制过程中存在的问题，并提出一系列有助于成本控制的方法及措施，目的为最大限度地促进送变电企业的健康发展。1概述随着国家十二五规划的逐步实施和经济的不断深入，电力建设因此得以迅速发展，而送变电工程项目受外部环境和技术条件的影响非常大，这就要求在送变电工程建设过程中，需加强成本控制。成本控制作为企业可持续发展的核心，成本控制的好坏关系到企业的经济效益，甚至关乎生死存亡，因此，成本控制在送变电企业具有重大意义。文章总结了目前送变电工程项目在成本控制过程中存在的问题，并提出一系列有助于成本控制的方法及措施，以期提高送变电企业的经济效益及实现其可持续发展。2认识成本控制2.1内涵所谓的成本控制指的是企业根据预先建立的成本管理目标，由控制主体在其职权范围之内，在生产消耗发生以前及成本控制的过程中，对影响成本的内部因素及外

1概述

随着国家十二五规划的逐步实施和经济的不断深入，电力建设因此得以迅速发展，而送变电工程项目受外部环境和技术条件的影响非常大，这就要求在送变电工程建设过程中，需加强成本控制。成本控制作为企业可持续发展的核心，成本控制的好坏关系到企业的经济效益，甚至关乎生死存亡，因此，成本控制在送变电企业具有重大意义。文章总结了目前送变电工程项目在成本控制过程中存在的问题，并提出一系列有助于成本控制的方法及措施，以期提高送变电企业的经济效益及实现其可持续发展。

2认识成本控制

2.1内涵

所谓的成本控制指的是企业根据预先建立的成本管理目标，由控制主体在其职权范围之内，在生产消耗发生以前及成本控制的过程中，对影响成本的内部因素及外部条件采取一系列预防及调节措施，从而确保实现成本管理目标的管理行为。

2.2构成

送变电工程项目的成本构成包括消耗的材料、构配附件及机械设备的租赁费，同时还包括支付给工人的工资、奖金，以及工程项目部为了有效组织和管理工程施工所发生的费用。依据成本的经济性质，成本包括直接成本、隐性成本、场地征用和清理费，直接成本指的是在施工过程中所发生的人工、材料及机械费等费用；隐性成本指的是在意外状况下所发生的并非构成项目实体的费用；场地征用和清理费具体包括征用土地费、迁移设施补偿费、拆除余物清理费等。

2.3原则

成本控制的原则包括：全面性原则、重要性原则、节约性原则、整体性原则、一贯性原则、系统性原则、控制性原则。

3送变电工程项目成本控制过程中存在的问题分析

3.1工程项目所用材料管理不善

项目实施过程中，缺乏严格的材料使用制度，特别是只包工不包料的工程为了方便，无视领料用料的制度，从仓库领料后没有将余料收回交库，致使浪费现象严重，遗失情况时有发生；此外，材料型号也不匹配，材料供应量与实际脱节，从而造成闲置和浪费，最终致使成本失控。3.2成本核算不合理造价管理人员在成本核算时不能很好将施工成本预算及成本核算相结合，工程发生的变更项目部不能及时反馈，缺乏阶段性分部分项成本分析，没能把实际成本与预算成本做比较，直接影响对项目施工的成本控制。

3.3成本控制的意识淡薄

受长期计划经济发展模式的影响，注重的是质量与工期，而缺乏成本控制意识，致使重施工生产而轻经营管理倾向非常严重，对财务管理等不够重视，以为成本控制仅作为财务的一项工作，与相关部门关系不大，致使成本管理过于粗放，影响成本控制效果。

3.4监督与激励机制不够健全

落后的管理手段，致使内部关系不畅，重奖轻罚，难以形成有效的监督和激励机制，特别在具体执行过程中，由于缺乏外在的监督约束，多项制度很难落实，容易造成成本失控。

3.5管理人员的素质亟待提升

送变电行业高水平管理人才的匮乏，很多管理人员的思想观念及专业水平亟待完善，缺乏主动性与自觉性，个别员工的责任心不强，工作欠扎实，解决问题的能力不够，工作效率急需提高。

4提高送变电工程项目成本控制的途径

4.1树立全员的成本控制意识

切实加强管理者的成本控制意识，这就要求在工程项目施工过程中坚持安全、质量、进度及成本控制相并重的原则，并将公司目标成本分解到项目部及个人，实现责任到人，最终形成人人关心、层层控制的良好局面，这就要求对项目部主要管理负责人有针对性的加强对其成本意识的培训，灌输成本意识，开展全员、全方位的成本管理工作，促使成本控制的根本性转变。

4.2完善组织机构

各送变电施工企业需要根据各送电线路及变电所的工程规模和项目特点合理选择组织机构。成本控制有其综合性与群众性，项目的管理人员，尤其是项目经理，需要按照分工各负其责，将参建人员组织起来，方能达到成本控制目的，要建立以项目经理为核心的成本控制体系，项目经理负责制是要求项目经理对项目建设质量、进度、成本及安全等各方面进行负责，尤其需将成本控制放在首位。

4.3落实成本责任制

送变电工程开工之前，施工企业需要根据工程投资及工程实际成本的分析，确定出成本的计划，再按照计划要求，采取目标分解的方法，由项目经理部把目标分配至各个职能部门的各个人员、施工队及施工班组，同时签订成本承包合同，并由各承包者提出保障成本控制的具体措施。

4.4实施信息化管理

施工项目的成本信息化管理是利用先进的管理理念，借助计算机网络及软件技术整合项目部的生产、经营、机械、技术、财务和管理等资源，及时为项目管理者提供有效的数据信息，方便项目部应对施工环境变化时能够做出迅速反应。项目部各业务科室需要在统一的操作平台上实施项目成本控制操作，从而实现资源优化和信息共享，及时对数据实施信息统计和盈亏分析，可以将施工过程中问题实时展现在管理者眼前，通过该系统可以对问题实现一查到底，第一时间找到问题源头，帮助管理者可以依靠基本事实实施决策。

4.5重视成本核算管理

送变电企业经营核算部门需充分发挥应有职能，建立健全成本核算体系和成本核算制度，挖掘内在潜力，充分调动工作人员积极性，切实提升成本核算管理体系质量，实行项目成本核算人员的集中管理和统一委派，实现造价人员的切身利益与成本控制相挂钩，从而建立科学的成本控制机制。

4.6强化劳务分承包商的管理

建立一支信誉好、实力强的劳务分包队伍是成本控制的关键，这就要求项目部每月核算劳务队的验收合格工程量，并按照劳务分包合同的规定及时上报至公司经营管理部门，并由经营部门依据劳务完成量进行核实，再由财务部门依据劳务分包合同拨付劳务费用额度，报送至公司经理处审批，项目部应该尽量减少分包合同外所发生的时工及杂工等费用，从而确保工程总成本的控制。

4.7全面提升管理人员的综合素质

进一步优化管理人员结构，提升项目管理人员的综合素质，这就需要将日常工作中善于思考、开拓创新和勇于实践的人才选拔为项目管理人员，使其在项目计划和财务管理等工作实践中增长才干，此外，应该建立项目管理人员的业绩档案，并定期予以综合考核考评，从而为日后的选拔任命干部提供依据。

5结束语

新时期需要通过强化全员成本管理意识，进一步完善组织结构，建立健全监控机制，提升管理人员的综合素质，才能从根本上实现送变电企业的成本控制，从而实现送变电企业的可持续发展。