文章针对当前基层部队工程项目管理的特点及存在问题，通过构建工程项目的“立项—实施—竣工”全过程绩效评价方法体系，引用“机会成本”、“收益率”、“满意度”等评价指标，有针对性的选择运用评价方法，以解决基层工程项目立项盲目、实施随意、竣工失查等问题。

基层部队作为军队最基本的单元，其工程项目的经费管理密切联系官兵，直接影响部队战斗力，对其实施有效的绩效评价意义重大，影响深远。然而，当前基层部队工程项目的检查评价，仍然大多停留在审核报销资料是否齐全、程序是否规范上，还没有实施以结果、效益为目标的绩效评价，没有应用与基层部队实际相适应的评价方法，造成了很多的工程项目针对性不强、效益性不高、满意度偏低等现象。据此，本文通过分析工程项目立项、实施、竣工三个不同阶段的自身特点问题，分别应用不同的评价方法，为基层部队工程项目实施恰当的评价提供了重要参考。

1项目立项阶段的绩效评价

1．1项目立项中的特点

首先，本文中的基层部队工程项目区别于其他国防工程、战场建设工程等大型项目，而是特指旅团以下单位利用本级标准计领的事业经费组织实施的小型工程项目，其立项时的主要特点有：一是项目经费总量非常有限，难以解决单位当年实际存在的问题；二是业务部门参与度较低，项目立项决策权集中于单位主要领导；三是可实施项目方案较多，且目标效果易于感知判断。过去，由于基层部队项目管理未实施合适的绩效评价方法，往往以经费使用为前提，关注的是花多少钱、怎么花，而较少关注钱花的该不该、值不值，导致很多的工程项目做了后，看不到成果，见不到效益，也不受官兵好评。

1．2适用的评价方法选择

针对上述特点，为了实施恰当的评价，也就是一开始就把好项目的“优生”关，科学运用“机会成本”这一指标进行评价，十分重要而又必要。因为在此“机会成本”并不是实际支付的成本，而是选择某项目时其所放弃项目的的最大收益，是预期失去的收益。应用这一评价指标进行评价的方法，就是在评价时优先选用机会成本最小的项目。这既可平衡项目经费不足与需解决问题较多的矛盾问题，优先解决急需的，同时为了获得分析比较各项目的机会成本数据，引导相关业务部门的提前参与，提高了他们的主动能动性，增强工作的计划性，也为基层领导决策提供了相关参考，避免了决策的盲目性，促进决策了的民主化和科学化。

1．3评价方法的应用

假设，某基层单位有10万元工程项目经费，通过业务部门分析可实施A、B、C三个工程项目中的其中一个，其各项目的预期成本、期望收益等见表1：如A、B两项目比较，因两项目预期成本相同，A的机会成本＝13小于B的机会成本＝15，则A项目优于B项目；如B、C两项目对比，由于B、C两项目预期成本不同，为了便于比较，可对C的期望收益进行等效换算：13×10／8＝16．25；则两项目机会成本B＝16．25＞C的机会成本＝13，则C项目优于B项目；同理如A、B、C三项目同时比较，其机会成本大小比较结果为：C＜A＜B，即项目C最优，A次之，B最差。

2项目实施阶段的绩效评价

2．1项目实施的特点

基层部队工程项目的核心是组织实施，它的好坏直接决定着项目的成效。就像打牌，一手好牌打烂了还是会输，一手差牌打好了也可能化腐朽为神奇、出奇制胜。而通过立项时的“优生”，相当于已经有了一手好牌，关键是如何打好它。而组织实施时的主要特点有：一是选择合适的承包商和施工方案十分关键；二是过程督导乃重中之重。然而过去基层单位组织实施时，看重的是程序面上规范、资料提供齐全，经费预算执行率高等方面，较少关注项目实施效益本身，也很少花精力去想办法尽可能花最少的钱办尽可能多的事。

2．2适用的评价方法选择

针对上述特点，为了打好“优育”牌，以“收益率最大化”为评价指标的评价方法，可收获事半功倍之成效。所谓收益率最大化就是指项目收益与项目成本之间的比值最大化。运用这一评价方法，既可在组织招投标过程中选择出效益最佳的承包商与施工方案，又可在后续实施过程中，要求单位注重项目监管而不是放任自流，还可纠正一些单位只讲支出不讲效益的思想观念问题，约束引导单位指派专人跟踪督导，切实将经费花在点上，确保经费适用收益的实现。

2．3评价方法的应用

假设，某单位欲组织实施预算为10万元的工程项目，其邀请投标的承包商为A、B、C三家公司，其投标的投标价及施工方案中的预期效果（收益）见表2：表2中，在“重支出、轻管理”的思维模式下，基层单位在评标时往往选择了A公司或者C公司。因为基层单位过去很少会关注施工方案，也没有比较预期收益的概念，更不会做收益率评估，而最终要么因为花钱最少的原因，选择最低报价的公司B，要么为了提高预算执行率，因为其没有节约经费的动力，反而选择了最接近项目预算价的公司中标C。然而现在实施恰当的绩效评价，要求采用“收益率最大化”的评价方法，毋庸置疑我们会选择A公司中标。因为A公司方案最优、效益率最高，最符合“花少钱多办事”的总体目标要求。

3项目竣工阶段的绩效评价

3．1项目竣工的特点

项目竣工的绩效评价是发挥评价的激励、约束作用的关键。事后评价实施的好如顺水推舟、锦上添花，实施不好则如拆东墙补西墙、恶性循环。而基层项目竣工后的主要特点有：一是项目竣工状况一目了然；二是项目实施的效果易于被官兵直观感受。过去基层部队工程项目管理由于传统预算管理模式，即实行经费供应“预算—决算—预算”的管理模式，中间没有评价的过程，造成部队“重支出、轻效益”的问题，甚至是出现“会哭的孩子有奶吃”现象，即单位当年经费花得越多，下年度得到的经费反而也越多。

3．2适用的评价方法选择

一个项目做完了，该项目做得好不好、值不值，很显然各相关业务部门和广大官兵最具有发言权。而“官兵满意度”的评价方法为：随机抽取“业务组”、“官兵组”两个评价组，再根据该项目的专业性程度，分别赋予两评价组不同的加权系数，而官兵组系数一般应大于业务组系数，并且项目专业性要求越低与官兵联系越密切，则官兵组加权系数越大，反之则越小。然后，由各评价组以10分为十分满意的标准进行满意度评分，并最终以计算的加权平均值进行评价的方法。然后，再将评价的结果纳入到经费供应管理中，即实施“预算—决算—评价—预算”的管理模式，使得评价结果直接影响下年度的预决算。这样根据评价的结果，就可对各相关单位、项目组实施对应的奖惩，从而真正对基层单位的经费使用起到应有的引导、激励、约束作用。

3．3评价方法的应用

假设，某单位某年度共组织实施了A、B、C三个项目，其竣工后，组织“官兵满意度”评价的相关情况见表3：表3中，A、B两项目专业性程度相同且与官兵联系密切，官兵组加权系数较大，因此即使项目B的业务组评分比A高1分，官兵组评分仅比A少0．6分，而总加权得分却仍低于A，由此可见对于基层部队与官兵联系密切的项目，要优先做到让广大官兵满意，只有广大官兵认可了，才是将项目经费用到了实处、花出了效益。而C项目满意度加权平均值为5．4分，远低于其他项目的平均值，对此应审查满意度偏低的原因，进行认真总结，避免在以后出现类似的问题，并要对相应的责任人、单位实施一定的惩戒。

以上由鲁班乐标搜集整理，更多关于“基层部队工程项目绩效评价方法”等建筑方面知识可以关注鲁班乐标行业栏目。“一点鲁班乐标，中标很轻松”。查询建筑企业信息，请登陆鲁班乐标、鲁班乐标或关注鲁班乐标微信公众号进行查询。