随着建筑工程项目化管理的深入，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势。这种趋势将使企业压缩规模，提升核心竞争力，更多地使用外包形式，更有效率地利用资源。

一、加强分承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是大趋势。建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化。企业更专注于提高核心竞争力，提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业化的生产，是提高附加值的途径之一。以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化，国家政策法令将促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。

建筑企业的专业化趋势具体表现在：

1、项目管理能力将是企业的核心竞争力。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，由于顾客要求的提高，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将由自身技术管理能力的差异分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。一旦抛弃这些低端资源，必定更多的依赖于分包商来完成任务。

3、提高效率和应变能力。在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客需求的变化以及市场的变化能更敏锐的感觉和更深刻的理解。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，对分包的管理将越来越重要。

二、分承包管理模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1、公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势。

2、项目团队发包是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式，效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性事件，互相推委，出现失控局面。

总包商项目团队和分包商企业，总包商与分包商的关系，无论是在企业级，还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包商内部则是一种行政的关系。分包商项目团队受到来自总包方和企业上级的双重“管理”关系。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。

三、对分包商的激励

1、在分包合同中，事先要求分包商有义务与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，并且主动参与项目管理可以获得报酬，否则可能失去更多利润。必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。

2、采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细研究分包商特点和项目特点，实事求是创造性地利用合同支付方式。

3、任务型工作需要施加高压力。

四、分包管理中常见问题及应对措施

1、分包商工程质量不佳。分包商在材料方面，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；其他如铝合金门窗、钢材、水泥等均存在类似问题。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、隐秘，也很敏感，比施工质量问题在价值上的损失更大。对策：在合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3、分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划：根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。

五、对未来工程项目分包管理的探讨

1、专业化程度更高，使总包商向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化。合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4、分包商授权度更高。总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎。

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